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       從臺(tái)北南行，不到一個(gè)小時(shí)車程的新竹科學(xué)園區(qū)，是中國臺(tái)灣科技實(shí)力的核心。園區(qū)內(nèi)一棟又一棟、披著高大玻璃帷幕的企業(yè)總部，個(gè)個(gè)都大有來頭：友的液晶面板供貨商；聯(lián)發(fā)科，“山寨機(jī)”的催生者、四大芯片設(shè)計(jì)公司；力晶，內(nèi)存*……而核心中的核心，則是中國臺(tái)灣積體電路制造股份有限公司 （以下簡(jiǎn)稱為臺(tái)積電）。新竹是中國臺(tái)灣半導(dǎo)體行業(yè)的源頭，臺(tái)積電則是這個(gè)行業(yè)中的龍頭。

　　如果一下子將臺(tái)積電和其所生產(chǎn)的芯片從這個(gè)世界抹去，你手中的蘋果手機(jī)將立刻死機(jī)，聯(lián)想電腦玩不了網(wǎng)絡(luò)游戲，尼康數(shù)碼相機(jī)打不開，松下液晶電視也會(huì)黑屏。

　　直上臺(tái)積電總部頂層，優(yōu)雅寬闊的辦公室里，坐著一位和藹長(zhǎng)者。滿頭銀發(fā)、廣闊天庭、精明眼神，唇上悠然地銜著煙斗，這是臺(tái)積電董事長(zhǎng)兼CEO張忠謀給我的印象。

　　讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)抖的人

　　這位華人高度的高科技創(chuàng)新人物，1930年生于寧波，祖父為長(zhǎng)孫取的名宇，源于曾子之言：“吾日三省乎吾身：為人謀而不忠乎？與朋友交而不信乎？傳不習(xí)乎？”希望他將來替人做事，要忠心耿耿。年幼時(shí)，一家人為避戰(zhàn)亂輾轉(zhuǎn)遷徙，南京、廣州、重慶、上海、香港，在遍地烽火的年代，張忠謀的童年大部分時(shí)間都是在世外桃源般的香港度過。在銀行工作的父親張蔚觀，收入豐厚，三口之家生活優(yōu)裕。

　　直到1941年底，香港也遭到日本飛機(jī)轟炸，香港、九龍相繼被占領(lǐng)，一家的生活霎時(shí)失色。淪陷后，張蔚觀攜妻帶子前往重慶。那真是個(gè)大時(shí)代！張忠謀總是如此回憶說，沒有經(jīng)過的人，很難體會(huì)到那種驚濤駭浪，顛沛不安。到達(dá)重慶后，張忠謀進(jìn)入南開中學(xué)就讀。校長(zhǎng)張伯苓的風(fēng)范令張忠謀印象深刻。

　　1949年，剛過完18歲生日的張忠謀成功申請(qǐng)到美國最負(fù)盛名的學(xué)府哈佛大學(xué)學(xué)校，全校1000多位新生，他是的中國人。在哈佛，他發(fā)現(xiàn)人外有人，和他同年的同學(xué)，有人早已熟讀亞當(dāng)·斯密的《國富論》，有人已把愛因斯坦的相對(duì)論看完了，有的人則在研究馬克斯理論。所謂見賢思齊，不管課內(nèi)課外的書，張忠謀都拿來讀，希臘羅馬史詩、英國文學(xué)、美國文學(xué)……后來他在德州儀器工作時(shí)，常常引用古典文學(xué)，在科技界人士中獨(dú)樹一幟。

　　第二年，他轉(zhuǎn)學(xué)到麻省理工學(xué)院，專攻機(jī)械工程。他用了三年時(shí)間一口氣讀完學(xué)士和碩士，當(dāng)時(shí)家中已無力負(fù)擔(dān)他的學(xué)費(fèi)，他開始打工。

　　張忠謀至今仍認(rèn)為，在哈佛大學(xué)的那一年是他一生全才教育的起點(diǎn)，也是人生中最美好的一年。所謂的全才教育的養(yǎng)成，除了聽課，更重要的是同儕的互相砥礪。哈佛也經(jīng)常邀請(qǐng)校外的人士如議員、州長(zhǎng)、國務(wù)卿以及一些大企業(yè)的負(fù)責(zé)人來演講，這些演講是精英教育的一環(huán)，對(duì)他一生都受用不盡。

　　張忠謀很早就立定志向，當(dāng)一。但張忠謀也不是完人。在哈佛，他多次都通不過新生的游泳考試。而在麻省理工，連續(xù)考了兩次博士班的他，也最終落榜。這無疑是張忠謀的挫折，最后他決心到企業(yè)界做事。

　　1950年代，大部分在美國的中國人都以洗衣、餐館為業(yè)，他是極少數(shù)進(jìn)入企業(yè)工作的人。

　　24歲的張忠謀踏入半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)，在波士頓附近的一家電器公司Sylva－nia的半導(dǎo)體部門小工程師做起。他工作格外努力，總是自愿值夜班，睡在工廠里。一次偶然的機(jī)會(huì)讓張忠謀得知德州儀器公司正在招聘新員工，他去應(yīng)聘，順利成為德州儀器個(gè)中國員工。德州儀器總部位于達(dá)拉斯，當(dāng)時(shí)年?duì)I業(yè)額不到1億美元，比Sylvania小很多，但張忠謀認(rèn)為半導(dǎo)體行業(yè)潛力無窮，更與自己興趣相合。1958年，27歲的張忠謀帶著妻子，從人文薈萃的波士頓到達(dá)一片荒原的德州。沒想到的是，張忠謀在德儀，一待就是長(zhǎng)達(dá)四分之一個(gè)世紀(jì)。

　　張忠謀進(jìn)入德儀的幾次出色表現(xiàn)讓這家公司的高層有培養(yǎng)他做研發(fā)主管的想法，但是，張忠謀并不是學(xué)電子出身，也只有碩士學(xué)位。于是，他決定去全美半導(dǎo)體研究斯坦福大學(xué)讀博士，他硬是憑著自己的能力考了進(jìn)去，更讓周圍的人對(duì)他另眼相看。

　　三年后，終于圓了博士夢(mèng)的張忠謀，重回德州儀器。他回任后的個(gè)戰(zhàn)功，是把一個(gè)芯片部門的營業(yè)額在一年內(nèi)提升一倍多。第二年，張忠謀升任集成電路部門總經(jīng)理。很快，再次升任副總裁。這時(shí)，公司的營業(yè)額和利潤成倍增長(zhǎng)，他手下已經(jīng)掌管3000多名員工。

　　那還是30多年前，如今在半的英特爾在硅谷剛剛成立，營業(yè)額不過幾百萬美元，而德州儀器則多年。

　　41歲時(shí)，張忠謀升任副總裁，已經(jīng)是德州儀器內(nèi)的第三號(hào)人物，僅次于董事長(zhǎng)和總裁，當(dāng)時(shí)半導(dǎo)體業(yè)務(wù)占萬員工，其中一半歸張忠謀管。

　　“讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)抖的人”，1974年5月的美國電子雜志，這樣描述當(dāng)時(shí)才43歲的張忠謀。1970年代末，英特爾在內(nèi)存市場(chǎng)所向，很多企業(yè)抱憾退出，張忠謀堅(jiān)挺前進(jìn)。但他性格過于剛烈，不愿予人妥協(xié)，也阻礙了他在德州儀器的晉升之路。當(dāng)年德儀總裁夏柏重視消費(fèi)性電子產(chǎn)品，不愿加大力度投資半導(dǎo)體，張忠謀在公司內(nèi)外每個(gè)場(chǎng)合都大聲疾呼，不管總裁在不在場(chǎng)，也不管聽者是否有心。最終，他沒有超越天花板。

　　54歲，他放下前程似錦的美國夢(mèng)，來到中國臺(tái)灣擔(dān)任“工業(yè)研究院”院長(zhǎng)。這是一個(gè)以政府力量扶植科研的半單位，可說是中國臺(tái)灣高科技產(chǎn)業(yè)的搖籃。除了張忠謀、曾繁城外，聯(lián)電榮譽(yù)董事長(zhǎng)曹興誠、聯(lián)發(fā)科董事長(zhǎng)蔡明介、前旺宏董事長(zhǎng)胡定華等一票中國臺(tái)灣高科技元老，都是工研院出身。

　　任工研院院長(zhǎng)時(shí)，張逼著部屬，要向美國貝爾實(shí)驗(yàn)室看齊。每當(dāng)工研院人員做出的東西質(zhì)量不夠時(shí)，他常說，“這種小鍋小灶，如何到上競(jìng)爭(zhēng)呢？”

　　探討過張忠謀的管理風(fēng)格的人，往往得到嚴(yán)厲、冷傲、不近人情的評(píng)價(jià)。“是不是那個(gè)拿著煙斗猛敲桌子罵人的老板？”這是很多工研院舊屬的共同回憶。其實(shí)從德州儀器開始，張忠謀就以強(qiáng)悍著稱。張忠謀深知很多人不喜歡他，但這位強(qiáng)人總是冷靜地說：我想到的，不能不做，看到的不能不說。

　　張忠謀就任工研院長(zhǎng)前，美國因長(zhǎng)期負(fù)債，強(qiáng)迫各國貨幣升值。不到兩年，新臺(tái)幣兌美元匯率已從40元上升到25元。中國臺(tái)灣出口競(jìng)爭(zhēng)力大失，企業(yè)紛紛出走，轉(zhuǎn)戰(zhàn)大陸、東南亞。中國臺(tái)灣政府希望張忠謀能夠帶領(lǐng)工研院，以科技帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)。時(shí)至今日，工研院仍是中國臺(tái)灣產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的，這確實(shí)達(dá)到了當(dāng)初的愿景。

　　產(chǎn)業(yè)

　　1987年張忠謀創(chuàng)立臺(tái)積電時(shí)，幾乎沒有人看好，張甚至很難說服和他一起創(chuàng)業(yè)的人。做專業(yè)晶圓代工的策略，也只有曾繁城等一兩個(gè)高管真正信服。

　　張忠謀曾仔細(xì)研究過“篳路藍(lán)縷”這句成語。“篳路”是古代用荊棘做的破車，“藍(lán)縷”則是破衣，“篳路藍(lán)縷”就是指搭破車、穿破衣。這句形容創(chuàng)業(yè)艱苦的成語，非常適合用在臺(tái)積電創(chuàng)立的前五年。

　　但張忠謀帶領(lǐng)一票年輕員工，從平地搭起一磚一瓦，在中國臺(tái)灣貧瘠的半導(dǎo)體土壤中，栽起專業(yè)代工半導(dǎo)體公司，臺(tái)積電確實(shí)撼動(dòng)了的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則。

　　中國臺(tái)灣半導(dǎo)體業(yè)曾是一片荒漠，臺(tái)積電成立前，的聯(lián)華電子（簡(jiǎn)稱聯(lián)電）只做簡(jiǎn)單的消費(fèi)性產(chǎn)品如電子表和電話的芯片。臺(tái)積電成立之后，帶動(dòng)旺宏、德鸉、南亞等數(shù)百億大廠的投資，扮演了催化劑角色。

　　目前中國臺(tái)灣擁有263家芯片設(shè)計(jì)公司，規(guī)模、產(chǎn)值僅次于美國，遠(yuǎn)超過韓國、中國；15家晶圓制造公司，擁有密度的12?廠群落，則僅次于韓國；32家封裝與37家測(cè)試廠，為。

　　臺(tái)積電把中國臺(tái)灣的半導(dǎo)體制造業(yè)名聲推至。美國芯片設(shè)計(jì)公司Altera創(chuàng)立時(shí)委托各大半導(dǎo)體廠制造，但是日本工廠做要12個(gè)星期，新加坡要6個(gè)星期，在臺(tái)積電，只要4個(gè)星期。

　　“他確實(shí)是一個(gè)偉大的產(chǎn)業(yè)！”二大芯片設(shè)計(jì)公司、博通總裁暨CEO麥格瑞格對(duì)我贊嘆張忠謀的經(jīng)營高度。中芯創(chuàng)始人、前CEO張汝京，是張忠謀在德州儀器時(shí)期的舊部。他也曾對(duì)我說：在這二三十年的半導(dǎo)體時(shí)代中，張忠謀的地位沒有人能企及。

　　“張忠謀的貢獻(xiàn)，實(shí)在不用人多言。”美國益華計(jì)算機(jī)創(chuàng)辦人黃炎松說。黃在硅谷待了30多年，益華做的是芯片設(shè)計(jì)上游的電子設(shè)計(jì)自動(dòng)化工具，他對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)最深的感慨，就是極缺將才，“一將難求、千兵易得。張忠謀就是那個(gè)大將。”

　　前GE總裁杰克·韋爾奇曾說，的“帶寬”要非常大，“帶寬”窄，只有特定時(shí)候才能成為，但不是一個(gè)的。用這個(gè)角度來衡量，張忠謀的帶寬，確實(shí)少有人能及。

　　比起單純的技術(shù)、產(chǎn)品創(chuàng)新，臺(tái)積電的成功是經(jīng)營模式的創(chuàng)新。在臺(tái)積電之前，半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的運(yùn)作模式，是由IDM（整合組件制造）廠一手把持，以英特爾、德州儀器來說，它們自己設(shè)計(jì)芯片后，在自有的晶圓廠生產(chǎn)，并且自己完成芯片測(cè)試與封裝。但在張忠謀開創(chuàng)的晶圓代工（foundry）模式中，臺(tái)積電專注負(fù)責(zé)中段的芯片制造。新創(chuàng)的芯片設(shè)計(jì)公司不再需要負(fù)擔(dān)動(dòng)輒高額設(shè)廠費(fèi)用，只要把設(shè)計(jì)好的芯片交由臺(tái)積電生產(chǎn)。如今，除了芯片設(shè)計(jì)公司外，原本的IDM公司們也開始把芯片交給晶圓代工廠來做。

　　1990年代早期，晶圓代工廠在制程技術(shù)上一直追不上歐美IDM*，德州儀器、摩托羅拉等都堅(jiān)持芯片自制。直到1998年，臺(tái)積電在0.18微米制程上勉強(qiáng)追上，在成本的考慮下，這些IDM大廠開始對(duì)臺(tái)積電另眼相待。

　　為了搶下IDM大客戶訂單，臺(tái)積電擬定了一套“群山計(jì)劃”：針對(duì)五家運(yùn)用先進(jìn)制程的IDM大廠，設(shè)置專門的技術(shù)計(jì)劃來支持不同需求。2000年起，12?廠成為建廠主流，但一座廠的造價(jià)高達(dá)25億-30億美元，不僅中小型IDM業(yè)者負(fù)擔(dān)不起，大型IDM業(yè)者要投資也很吃力。“群山計(jì)劃”與德儀、意法半導(dǎo)體、摩托羅拉順利磨合，終于贏得IDM業(yè)者芳心。目前臺(tái)積電有75％營收來自IC設(shè)計(jì)公司，25％來自IDM大廠，已經(jīng)有將近1000億臺(tái)幣的營業(yè)額，是來自IDM的委外訂單。

　　張忠謀確信，長(zhǎng)期來看IDM的訂單只會(huì)愈來愈多。事實(shí)上，IDM公司們已經(jīng)開始嘗試放棄自建晶圓廠，而走所謂“fab-light”（輕晶圓廠模式，即不再繼續(xù)投資晶圓廠，不足產(chǎn)能交由晶圓代工廠）模式。AMD就是例子，它已經(jīng)把晶圓廠分割出來，成立GlobalFoundries（GF）。而委外已經(jīng)成為德儀內(nèi)部指導(dǎo)原則，不再進(jìn)行比45納米更先進(jìn)的高階制程，未來訂單都將轉(zhuǎn)移到晶圓代工業(yè)者身上。

　　張忠謀早在十年前就已預(yù)見到了這個(gè)趨勢(shì)，毫無疑問的是，臺(tái)積電的分工模式也將最終取代IDM傳統(tǒng)的模式。

　　重掌臺(tái)積電

　　2009年6月，張忠謀決定重回臺(tái)積電 （中國臺(tái)灣積體電路制造公司）任CEO，震撼了半導(dǎo)體業(yè)界。

　　原任CEO蔡力行，在臺(tái)積電20年，從廠長(zhǎng)做起，是張忠謀一手訓(xùn)練出來的左膀右臂。治軍嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃瑘?zhí)行力非常強(qiáng)，可說的半導(dǎo)體行業(yè)CEO。2006年起，張忠謀放心地把棒子交給蔡力行，自己僅任董事長(zhǎng)，不再過問日常營運(yùn)。

　　但在金融風(fēng)暴襲擊下，臺(tái)積電在2009年季瀕臨虧損，眼看就要打破近20年來的*生記錄，這讓臺(tái)積電大小股東都非常震驚。蔡力行裁員上百人，他們上街，整個(gè)中國臺(tái)灣對(duì)臺(tái)積電信任度大幅下降。在中國臺(tái)灣，臺(tái)積電就是高科技的LV，這個(gè)代表著“幸福企的創(chuàng)新公司”和“大學(xué)畢業(yè)生最想進(jìn)的企業(yè)”。還有一個(gè)關(guān)鍵原因，當(dāng)時(shí)40納米制程的產(chǎn)品良率當(dāng)時(shí)相當(dāng)?shù)?，客戶抱怨連連。

　　于是，張忠謀親自換掉了自己的愛將，接班規(guī)劃也回到原點(diǎn)。

　　事實(shí)上，金融海嘯橫掃，張忠謀并不是個(gè)重回線的。在中國臺(tái)灣，鴻海集團(tuán)董事長(zhǎng)郭臺(tái)銘、華碩集團(tuán)董事長(zhǎng)施崇棠、聯(lián)發(fā)科董事長(zhǎng)蔡明介都重披戰(zhàn)袍，重整團(tuán)隊(duì)。另外，聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人柳傳志也重任董事會(huì)主席、美國戴爾計(jì)算機(jī)的戴爾與星巴克的舒爾茲，也都在危機(jī)發(fā)生后重回線。因?yàn)闆]有人比他們更了解行業(yè)變化，更清楚景氣的波動(dòng)，更知道自己公司所面對(duì)的問題。

　　張忠謀重掌軍旗不到一年，臺(tái)積電營收、獲利重回高點(diǎn)。

　　2010年季，臺(tái)積電營收達(dá)921.9億臺(tái)幣，稅后盈余為336.6億臺(tái)幣，是中國臺(tái)灣1300家上市公司中獲利總額的。鴻海年?duì)I收是臺(tái)積電的5倍，但利潤只有179.89億，是臺(tái)積電的54％。而臺(tái)積電2010年的全年?duì)I收突破4000億臺(tái)幣，成長(zhǎng)率超過40％，市值沖上2兆元臺(tái)幣，股價(jià)漲幅達(dá)30.65％，展望2011年，營收將可突破5000億臺(tái)幣大關(guān)，成長(zhǎng)率預(yù)估在20％以上。

　　“他是一位親力親為的經(jīng)營者。”一位臺(tái)積電高層主管說，張忠謀回歸后，公司決策體系更扁平，執(zhí)行力也更有效率。

　　張忠謀首先著手解決的是產(chǎn)品良率。這是最迫切的危機(jī)。

　　在張忠謀的嚴(yán)格要求下，臺(tái)積電營運(yùn)副總經(jīng)理劉德音，天天都穿上無塵衣，待在晶圓廠中督軍。果然，40納米芯片原本良率低至30％，在短短兩個(gè)月內(nèi)，攀上60％的正常水平，客戶抱怨聲音少了許多。

　　為了重拾客戶與投資人信心，張忠謀在復(fù)出后的場(chǎng)法人說明會(huì)上，還特地讓劉德音在晶圓廠中通過視頻會(huì)議方式，實(shí)時(shí)回答了十幾個(gè)問題。“張大帥”的這個(gè)新鮮創(chuàng)意果然很有效，臺(tái)積電股價(jià)立刻反彈。

　　第二個(gè)是產(chǎn)能，張忠謀要*拉大與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離。

　　張忠謀將2010年的資本支雜志統(tǒng)計(jì)，臺(tái)積電在已經(jīng)有超過1.1萬個(gè)，在這個(gè)領(lǐng)域內(nèi)全的，是三星。然而，張忠謀又說：“對(duì)我們來說，晶圓代工的競(jìng)爭(zhēng)是生存問題，但對(duì)三星來說不是。”他的語氣加重了幾分，“所以，我們要必勝才行，但三星不是。”

　　1987年草創(chuàng)時(shí)，就只有臺(tái)積電一家晶圓代工企業(yè)，隨著加入的競(jìng)爭(zhēng)者愈來愈多，張忠謀的回應(yīng)卻很簡(jiǎn)單：我們是想策略，做執(zhí)行。一個(gè)關(guān)鍵的數(shù)字是，臺(tái)積電目前在晶圓代工產(chǎn)業(yè)*為52％，但是僅它一家公司的利潤，已囊括整個(gè)產(chǎn)業(yè)的90％以上。三星與GF想要扭轉(zhuǎn)這個(gè)局面，還需要很大的付出與運(yùn)氣。所謂的運(yùn)氣，指的是臺(tái)積電自亂陣腳。

　　臺(tái)積電相對(duì)于三星和GF的關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)在于先進(jìn)制程的研發(fā)，而在蔣尚義的積極推動(dòng)下，臺(tái)積電目前在高階制程的進(jìn)展很有追上IDM的希望。

　　摩爾定律指出，制程越先進(jìn)，芯片尺寸越小，運(yùn)算速度越快，耗費(fèi)能源越少。簡(jiǎn)單地說，單個(gè)芯片尺寸縮減40％-50％，成本與效率將提升2.6倍。

　　在過去，IDM的制程通常晶圓代工一到兩個(gè)世代。舉例來說，當(dāng)英特爾做45納米制程時(shí)，臺(tái)積電還停留在90納米，中間隔著一個(gè)65納米制程。但臺(tái)積電從45納米開始，采取超前半步的策略，當(dāng)英特爾做45納米時(shí)，臺(tái)積電就做40納米，英特爾做32納米，臺(tái)積電則做28納米。

　　現(xiàn)在來看，這樣的策略非常成功，臺(tái)積電在先進(jìn)制程上，已經(jīng)贏得眾多客戶的肯定，以28納米來說，二的IDM與IC設(shè)計(jì)客戶，都跟臺(tái)積電有合作關(guān)系。依此推測(cè)，臺(tái)積電不久將在20納米制程上英特爾的22納米。

　　目前，臺(tái)積電營收是中國臺(tái)灣二的聯(lián)電的3倍，在研發(fā)上頭投入的資金則是后者的2倍多。蔣尚義2006年退休時(shí)，臺(tái)積電研發(fā)部門只有800人，2009年達(dá)到1700人，2010年則達(dá)到了2500人。以前一座廠的良率做到90％要花一年半到兩年，第二座廠蓋好后，9個(gè)月良率就做到90％以上，第三座廠更快，3-4個(gè)月就做到90％。

　　可以說，在贏家通吃的晶圓代工行業(yè)中，已經(jīng)是一場(chǎng)“臺(tái)積電”與“非臺(tái)積電”的戰(zhàn)爭(zhēng)。晶圓代工已是一個(gè)成熟且嚴(yán)苛的產(chǎn)業(yè)，能夠脫穎而是少數(shù)中的少數(shù)。

　　新戰(zhàn)場(chǎng)？

　　對(duì)于“張大帥”來說，現(xiàn)在一個(gè)新的戰(zhàn)場(chǎng)出現(xiàn)了，那就是中國大陸的IC設(shè)計(jì)與晶圓代工市場(chǎng)。21世紀(jì)年，大陸的半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)發(fā)展并不順利。雖然政府從十五計(jì)劃開始就都將半導(dǎo)體列為重點(diǎn)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，但就晶圓代工業(yè)來說，發(fā)展還極為緩慢。

　　張忠謀強(qiáng)調(diào)：“在晶圓代工領(lǐng)域，投資的多少，不是主要的取勝條件。”雖然中芯、宏力、華虹的晶圓廠在各省遍地開花，甚至英特爾也在大連建起了晶圓廠，但中國半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)依然孱弱。因?yàn)槌速Y金門坎和政府支持，人才、技術(shù)門坎以及研發(fā)積累在短時(shí)間內(nèi)都是難以跨越的。更重要的是，中國至今沒有出現(xiàn)一位改變游戲規(guī)則的。

　　在這樣的背景下，臺(tái)積電與中芯之間關(guān)于知識(shí)產(chǎn)權(quán)訟案的結(jié)果就顯得別有意味。在賠償條件中，臺(tái)積電獲得中芯8%的股權(quán)，今后兩家公司將如何合作？甚至臺(tái)積電是否可能合并中芯？再遠(yuǎn)一步，張忠謀會(huì)是中國半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)走向變革的那個(gè)人嗎？

　　對(duì)于這樣的結(jié)果，張忠謀本人對(duì)外宣稱了“三不”：不參與經(jīng)營、不進(jìn)入中芯董事會(huì)、不排除出售中芯股份。但他也承認(rèn)對(duì)內(nèi)地的晶圓代工市場(chǎng)很有興趣，以往中國臺(tái)灣對(duì)高科技行業(yè)到大陸投資重重設(shè)限，讓臺(tái)積電始終無法大展拳腳。比如臺(tái)積電在上海松江的工廠就因?yàn)楫a(chǎn)能限制，始終沒有盈利。而聯(lián)華電子在蘇州的合作工廠和艦科技也只有一座8英寸廠，顯得勢(shì)單力薄。

　　然而，張忠謀布局內(nèi)地的腳步似乎并不十分積極。他只是一再強(qiáng)調(diào)，中國要成為整個(gè)半導(dǎo)體制造的 “重心”，還相當(dāng)遙遠(yuǎn)。與各地方政府相繼出臺(tái)的土地、稅賦政策優(yōu)惠，這樣的老套戰(zhàn)略雖然成就了以富士康為首的代工組裝模式，卻不太適用于半導(dǎo)體行業(yè)。因?yàn)橥恋?、稅等所占晶圓代工廠的經(jīng)營成本比例非常低，而一套先進(jìn)制程設(shè)備，就要高達(dá)數(shù)千萬美元。

　　張忠謀提出的解決之道是，大陸的芯片制造可以利用其他國家和地區(qū)的資源。言下之意，晶圓制造早已是一個(gè)無國界的行業(yè)，大陸不需要大手筆自建晶圓廠，交給中國臺(tái)灣做就可以。相對(duì)而言，IC設(shè)計(jì)產(chǎn)業(yè)才是大陸應(yīng)該著重發(fā)力的方向所在。

　　過去十年，大陸的IC設(shè)計(jì)公司發(fā)展雖然快，但資源、人才卻相當(dāng)分散，總共400多家IC設(shè)計(jì)公司，產(chǎn)值加總起來還比不上中國臺(tái)灣聯(lián)發(fā)科一家企業(yè)。然而，在張忠謀看來，這些公司*有機(jī)會(huì)趕上歐美和中國臺(tái)灣的公司。如果中國能夠成長(zhǎng)出龐大的IC設(shè)計(jì)產(chǎn)業(yè)，縱使不做晶圓代工，也可以享有整個(gè)半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵影響力。

　　關(guān)于臺(tái)積電

　　1沉默的公司

　　在中國臺(tái)灣，臺(tái)積電是一家“沉默的公司”。

　　一群群工作人員安靜、井然地忙碌著。他們不擅與媒體打交道，也不擅長(zhǎng)自我，問及公司成功因素，他們甚至自己都無法表達(dá)清楚。這是典型的工程師文化。

　　在哈佛大學(xué)教授的波特的競(jìng)爭(zhēng)理論中，臺(tái)積電的優(yōu)勢(shì)就是專注一個(gè)領(lǐng)域，而且在別人還未進(jìn)入時(shí)，搶先占領(lǐng)制高點(diǎn)。無論經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好壞，臺(tái)積電從未改變專業(yè)代工策略。即使在1994、1995年芯片自制市場(chǎng)炙手可熱的時(shí)候，臺(tái)積仍然不為所動(dòng)。

　　臺(tái)積電只做代工、不與客戶競(jìng)爭(zhēng)的原則*符合波特的競(jìng)爭(zhēng)理論：企業(yè)為了長(zhǎng)久保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在多元并陳的競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)中，必須明確地取舍與選擇，以深化策略定位。

　　相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，臺(tái)積電如今有三大優(yōu)勢(shì)：生產(chǎn)、技術(shù)、客戶信任。“回任CEO一年多時(shí)間，我的目標(biāo)就是：三個(gè)主要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，每一年都要增強(qiáng)一點(diǎn)。”張忠謀說。

　　另外一個(gè)關(guān)鍵策略是，臺(tái)積電希望影響到“客戶的客戶”。比如臺(tái)積電為英偉達(dá)生產(chǎn)繪圖芯片，用于Xbox360，不只要做到讓英偉達(dá)滿意，也要讓微軟信賴臺(tái)積電的品質(zhì)?，F(xiàn)在，臺(tái)積電的目標(biāo)是做客戶的“虛擬晶圓廠”，臺(tái)積電的工廠就是客戶的工廠?？蛻粼谧约旱霓k公室使用計(jì)算機(jī)就可以看到芯片的制造過程，無論是設(shè)計(jì)方案修改還是產(chǎn)能有變化，臺(tái)積電都能夠以的速度做出調(diào)整。

　　2企業(yè)文化

　　張忠謀被稱為中國臺(tái)灣公司的企業(yè)文化。“一家公司光會(huì)，不能算是成功”他指出，臺(tái)積電強(qiáng)調(diào)永續(xù)經(jīng)營的企業(yè)文化，而企業(yè)文化的三大支柱是策略、愿景、價(jià)值觀。

　　臺(tái)積電成立以來，策略因時(shí)制宜，復(fù)雜多變；愿景則因公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大而一再提升；然而臺(tái)積電的價(jià)值觀則從來沒有變化過——正直誠信、客戶導(dǎo)向、創(chuàng)新、全心全力投入工作。

　　正直誠信是基礎(chǔ)，客戶評(píng)價(jià)跟臺(tái)積電做生意，就像與正人君子來往；客戶導(dǎo)向融入服務(wù)觀念，讓臺(tái)積電在半導(dǎo)體業(yè)卓然出眾，為股東帶來優(yōu)厚回報(bào)；創(chuàng)新不間斷，不論是流程、思考模式還是執(zhí)行，提倡人人創(chuàng)新；每一個(gè)員工全心全力投入工作，則是實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的驅(qū)動(dòng)力。

　　深入人心的價(jià)值觀由內(nèi)發(fā)散而外，則形成了篤行企業(yè)社會(huì)責(zé)任的原動(dòng)力。張忠謀常常謙虛地說，“該談的，過去都談過了，臺(tái)積電該做的，也都一直在做。”

　　臺(tái)積電曾與美國一家半導(dǎo)體公司洽談并購。由于美國的經(jīng)營成本太高，臺(tái)積電不打算接手這家公司的員工、土地、廠房，而只想要買進(jìn)其先進(jìn)設(shè)備。結(jié)果，這家半導(dǎo)體公司選擇了另一家出價(jià)低許多的美國同業(yè)，包括晶圓廠的員工、客戶、實(shí)體資產(chǎn)，全部接收。“我們覺得遺憾，但心里非常佩服。”張忠謀因此也認(rèn)為，務(wù)實(shí)照顧員工，遠(yuǎn)比一窩蜂的表面公益來得重要，企業(yè)行公益，不能做太多，要量力而為，企業(yè)首要照顧股東權(quán)益，絕不能隨便慷股東之慨。

　　3公司治理

　　公司治理 （CorporateGovernance）一詞起源于美歐，已經(jīng)有相當(dāng)歷史，但直到最近才廣受重視。在張忠謀口中，公司治理強(qiáng)調(diào)的是“主權(quán)”問題，必須要把公司放在獨(dú)立且的位置，掌握大方向，做好是非判斷，而不只是從“管理”(management)的角度來關(guān)注日?，嵤隆Ｋ?，于“公司”之上的所謂“集團(tuán)”的概念和“公司治理”的基本理念是背道而馳的。

　　華人企業(yè)常常要面對(duì)的瓶頸是家族企業(yè)講人治而不重法治的弊病。為此，臺(tái)積電專門邀請(qǐng)惠普（HP）前CEO卡莉.菲奧莉娜（CarlyFiorina）擔(dān)任獨(dú)立董事，與智融集團(tuán)董事長(zhǎng)施振榮、清華大學(xué)科技管理學(xué)院院長(zhǎng)史欽泰、前英國電信董事長(zhǎng)彼得·邦菲 （PeterLeahyBonfield）以及麻省理工學(xué)院教授萊斯特·瑟羅（LesterThurow），在臺(tái)積電新竹總部?jī)?nèi)的同一張辦公桌上開會(huì)，再加上美國哈佛大學(xué)教授麥可·波特 （MichaelE.Porter）任監(jiān)事，簡(jiǎn)直就是一個(gè)董事會(huì)的“”，成為科技界熱門話題。

　　從2002年起，臺(tái)積電9位董事中，即有三位來自外部，如今獨(dú)立董事的比率更超過半數(shù)，是中國臺(tái)灣企業(yè)僅見。不僅如此，張忠謀為臺(tái)積電設(shè)計(jì)的審計(jì)與薪酬委員會(huì)制度，遠(yuǎn)比一般證交所制度嚴(yán)謹(jǐn)，讓獨(dú)立董事不只是橡皮圖章。

　　張忠謀對(duì)于“職業(yè)經(jīng)理人”也有自己的定義，作為中國臺(tái)灣職業(yè)經(jīng)理人的優(yōu)秀代表，他一貫的理念是：要做得比規(guī)定更好。

　　在臺(tái)積電的內(nèi)部，有如下成文的規(guī)定：說真話；不夸張、不；對(duì)客戶不輕易承諾，一旦承諾，必定不計(jì)代價(jià)，全力以赴；對(duì)同業(yè)，在合法范圍內(nèi)全力競(jìng)爭(zhēng)，但絕不惡意中傷，同時(shí)也尊重同業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)；對(duì)供貨商，以客觀、清廉、公正的態(tài)度進(jìn)行挑選及合作；在公司內(nèi)部，絕不不容許派系及小團(tuán)體產(chǎn)生，不容許搞“公司政治”。

　　臺(tái)積電用人的首要條件是品格及才能，而不是“關(guān)系”。曾經(jīng)的臺(tái)積電員工、華亞科技總經(jīng)理高啟全就認(rèn)為，臺(tái)積電的品牌不只在產(chǎn)品上，更在于整個(gè)“招牌式”的管理，在于給外界的形象上。因此臺(tái)積電總是能夠用最短的時(shí)間，找到人才。